Gestão de Projetos Internacionais: Como Começar? 5 dicas.

Muito bem! Você entregou uma série de projetos para sua organização dentro do prazo e custo planejados, além de ter mantido sob rédea curta os escopos contratados. Você é também reconhecido como um bom comunicador e integrador de pessoas, além de ter fácil trânsito na alta gestão de sua empresa. Levando tudo isso em consideração, um belo dia, um diretor chega perto de você e pergunta:

- Temos um projeto de um cliente Japonês, no qual gostaríamos de ter você como Gerente de Projetos. Você nos parece o mais indicado. Aceita?

- Claro! - você responde, sem pestanejar.

No dia seguinte, ao por as mãos nos primeiros rascunhos do contrato de projeto, descobre que apesar do cliente ser Japonês, você vai lidar com o escritório de engenharia dele que fica na Alemanha e por fim que boa parte do seu time será composta por terceiros localizados na Índia.

Como se preparar para esse tipo de desafio? Mandar um e-mail para todos os membros do time se apresentando como Gerente do Projeto (cronograma em anexo, claro) e marcar uma reunião semanal de follow-up? Mandar work-packages por e-mail e cobrar diariamente o status? Essa é com certeza a abordagem mais comum, porém é desastre na certa.

Como líder, você lida com pessoas. No caso de projetos internacionais, os principais desafios da liderança estão relacionados com o gerenciamento de diferenças culturais e com a boa comunicação. A seguir, 5 dicas para iniciar com sucesso o desafio de ser um Gerente de Projetos internacionais:

1 - Conheça os verdadeiros Stakeholders do projeto: seja dentro da sua organização ou do lado do cliente, você precisa mapear com clareza quais são verdadeiros Stakholders, entendendo seus interesses e a influência que eles podem exercer sobre o resultado do seu projeto. É extremamente comum, principalmente em estruturas matriciais, colaboradores serem designados para seu projeto em um primeiro instante, mas sofrerem constante influência das decisões tomadas pelos seus gestores diretos (funcionais). Busque entender os organogramas que se localizam nas estruturas de outros países envolvidos. Saiba quem apoia o projeto e quem gostaria, por exemplo, de ter sido escolhido Gerente do Projeto no seu lugar. Do lado do cliente é fundamental conhecer quem são os verdadeiros tomadores de decisão. É o seu contato direto ou alguém acima dele?

2 - Tome contato e entenda a cultura dos Stakeholders: a cultura na qual um indivíduo está inserido molda fortemente seu comportamento, valores e processo decisório. Desta forma, é fundamental que exista no Gerente de Projetos o legítimo interesse de entendimento das culturas que estarão presentes no seu projeto, para que a aplicação das ferramentas de gestão e liderança seja eficaz. O entendimento de 3 grupos de stakeholders são de fundamental importância: comitê de projetos (steering comittee), clientes e time de projetos. Para exemplificar a importância deste quesito, basta verificar o quão inapropriada é a efusividade brasileira quando aplicada a orientais ou escandinavos. Um deslize deste tipo, pode te invalidar como líder. Aqui cabe uma dica de leitura: Managing Cultural Differences de Robert T.Moran. É a bíblia sobre como gerenciar diferentes culturas no mundo corporativo. Por fim, vale uma grande dica: estabeleça contato pessoal. Se o budget do projeto permitir, encontre-se pessoalmente com os stakeholders e demonstre seu profissionalismo e seriedade. Em qualquer cultura estes dois fatores diferenciam os profissionais e estimulam a construção da confiança.

3 - Ajuste o contrato de projetos após conhecer e entender os Stakeholders: uma vez que você conhece os stakeholders e entendeu os fatores culturais que vão influenciar o andamento do projeto, chegou a hora de se fazer algumas perguntas: o cronograma e o budget inicial estão adequados ao número de viagens necessárias? Os riscos do projeto são apenas aqueles que constam no draft do contrato? Todos concordam com as estratégias de mitigação? Todos concordam com os buffers do cronograma e do budget? Enfim, cabe ao Gerente de Projetos adequar o contrato de projetos ao verdadeiro tamanho da empreitada que se aproxima, levando em consideração todo conhecimento levantado na pesquisa de personalidade e cultura feita nos dois passos anteriores.

4 - Estabeleça um Plano de Comunicação válido para todas as culturas envolvidas: os processos cognitivos do ser humano são afetados pelas diferentes culturas. Sinais, símbolos, gestos, entonação de voz... tudo isso e muito mais varia de uma cultura para outra. Desta forma, como 80% do ofício do Gerente de Projetos está relacionado com a comunicação, é mandatório que se estabeleça um plano de comunicação que seja válido para todas as culturas envolvidas logo no início do projeto. Como serão as reuniões de follow-up? De preferência semanais e por videoconferência, pois mantém a unidade do time através do contato frequente e visualização das pessoas, aumentando a empatia. Não dá? Discutam em time o que pode funcionar. Acordem como devem ser as atas de reunião, padrões para e-mails, frequência de reuniões presenciais e assim por diante. É muito importante que para a formação do time e estabelecimento de vínculo, realize-se ao menos uma reunião presencial de kick-off de projeto.

5 - Domine o Idioma oficial do projeto: em relação a este tema não há meio termo. Um membro de um time de projeto pode ser dar ao luxo de não dominar o idioma oficial do projeto. O Gerente de Projetos não. Qual o nível de fluência adequado? O suficiente para dominar negociações e mediar conflitos. O ponto aqui não é o emprego perfeito de conjugações verbais ou a aplicação correta de preposições. Trata-se de conseguir discutir idéias, de se interpor apropriadamente em diálogos e se expressar claramente por escrito. Também é fundamental ser capaz de transferir a segurança necessária para um comitê de projetos e conseguir a aprovação do andamento do seu trabalho. Por fim, é necessário ser capaz de fazer a venda do seu produto para o cliente e demonstrar o quão confiável é o fruto do esforço de todos os membros do time.

E quanto a mediação de conflitos em projetos internacionais? Aprovação de milestones? Gerenciamento de crises? Estes são assuntos para um próximo post. Abraços.

Rodrigo graduou-se em Engenharia Mecânica pela Unicamp. Também é pós-graduado pela mesma instituição em Gestão Estratégica de Empresas e em Gestão de Projetos pela Universidade Bosch (Alemanha). Atuou por 11 anos no setor automotivo como gerente de projetos e engenheiro chefe, sendo responsável pela introdução de novas plataformas de produto no mercado brasileiro. Desde 2013 atua na JCB do Brasil como gerente de engenharia e PMO.